Las empresas familiares son mayoría no sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por eso, la problemática inherente a los negocios donde intervienen conflictos personales es cada vez más analizada.
Renato Bernhoeft, presidente de Höft Consultoría Societaria de San Pablo, Brasil, hace tres décadas que se dedica a estos temas. El especialista estuvo en la Jornada Córdoba Pyme que organizó la Fundación de Banco Credicoop. En la oportunidad dio pautas a seguir para evitar la desaparición de este tipo de empresas.
–¿Tener una empresa familiar es tener un problema?
–En toda Latinoamérica y aún en el mundo, hay muy pocas empresas que no son familiares. Esto no es ningún problema. El gran reto, a lo largo de los años, es preparar a la familia para el rol de accionista.
–¿Quiere decir que, no necesariamente, los hijos manejarán la empresa?
–Muchas veces, la idea del fundador es que uno o varios de sus hijos vayan a la gestión, pero yo digo siempre: los hijos lo que heredan es un patrimonio, que va estar dividido, y una sociedad de socios, que no se han escogido. El padre fundador manejaba la empresa como dueño, en el momento que la empresa pasa a los hijos, deja de ser una empresa de dueños y pasa a ser una empresa de socios. Hay que preparar a los herederos, en primer lugar, para el rol de socios y si van a la gestión, es otro tema.
–¿Es normal que los conflictos familiares se trasladen al ámbito empresarial?
–Es importante admitir que conflictos familiares siempre van a existir. Por eso, lo primero que la familia tiene que hacer es admitir que hay conflictos, que hay diferencias, que los hijos no son iguales, y que hay sueños y deseos distintos. Por otra parte, establecer una relación de confianza, como socios, lleva todo un proceso.
–¿Cuándo tiene que encarar este tema el creador?
–Lo primero que debe hacer el fundador es aceptar que, si quiere dar continuidad a lo que ha creado, debe empezar este proceso mientras esté en vida, abrir este tema con sus hijos. Si queda demostrado que ellos no se van a entender, es mejor darle otra solución a la empresa, porque si no, cuando él no esté, es muy probable que la firma sea comprada o desaparezca. La dificultad surge porque no todo emprendedor se vuelve empresario.
–¿Cuál es la diferencia?
–El emprendedor es un tipo fantástico porque, en general, es una persona que salió de la nada, pero, muchas veces, cuando la empresa se hace más grande que él, tiene que empezar a soltar. Si no lo hace, la destruye.
–¿Cómo entra la familia?
–Este es el segundo paso. Abrir el tema con la familia, no sólo con los hijos, sino también con la esposa, que es heredera. Primero, hay que ver si se entienden para ser socios y si quieren seguir con la empresa. Y, luego, construir un protocolo, que incluya varios puntos como, por ejemplo, criterios para entrada y salida de más familiares; o cómo despedir un familiar y seguir con el almuerzo del domingo.
–¿Cómo se elige quién va a liderar después?
–¿Cómo se elige quién va a liderar después?
–Lo que no debe hacer el fundador es indicar quién lo va a suceder. Lo ideal es que esta discusión sea hecha por los mismos herederos. Entre ellos tienen que discutir para que surja un liderazgo a nivel de familia; a nivel de sociedad; y también de la gestión, que son cosas distintas.
–¿Qué pasa cuando la familia se agranda?
–Hay un dicho: “padre rico, hijo noble, nieto pobre”. Es que en la tercera generación hay mucha más gente y las empresas no crecen en la misma proporción. Si el fundador educa a sus hijos para depender en forma financiera del negocio, esto va a crear problemas en el futuro. Lo ideal es que no todos dependan de la empresa ni vean en ella su única opción de trabajo.
- 19.09.2010 , por Paula N. Martínez La voz
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