sábado, 25 de septiembre de 2010

LA RELACION MEDICO PACIENTE, UN DIALOGO MAS PARTICIPATIVO.

Nos suelen pedir que no los llamemos “pacientes” porque, en realidad, esta palabra describe una postura de espera, de pasividad. Ingrid Strusberg.

Si bien la paciencia es una de las virtudes que más desarrollan las personas con enfermedades reumáticas crónicas, nos suelen pedir que no los llamemos “pacientes” porque, en realidad, esta palabra describe una postura de espera, de pasividad.
El paciente con artritis, con osteoporosis, con espondilitis, con gota, con artrosis, con fibromialgia ya no se siente cómodo con esa denominación... y nos lo dice. Nos estamos acostumbrando a decir, por ejemplo, personas que conviven con artritis.
Y esto tan sencillo marca todo un escalón en la evolución de la relación entre los reumatólogos y las personas que acuden buscando un alivio a sus dolores reumáticos.
Ya no son pasivos. Llegan a la consulta para que el médico los oriente, les explique el diagnóstico, pronóstico y alternativas de tratamiento. La mayoría no espera y ya viene con algún diagnóstico presuntivo. Los que son jóvenes, porque “googlearon” los síntomas. Los mayores, porque ya pasaron por otros profesionales que los fueron guiando.
La historia clínica sigue siendo el pilar del diagnóstico y explicar con detalle el dolor es una de las etapas necesarias que ayuda a quien lo padece. Los estudios complementarios permiten afinar causas y definir el tratamiento.
Gran parte de la consulta se destina a dialogar sobre lo que prefiere. ¿Quiere intentar fisioterapia y medicamentos? ¿O algo más invasivo y rápido como una infiltración? ¿Prefiere el remedio por vía oral o inyectable? ¿Subcutáneo o endovenoso? ¿Quiere medicamentos aprobados o participar de un protocolo de investigación?
Muchas de las decisiones sobre la continuidad o no de los tratamientos se basan en cuestionarios basados en las opiniones y sentimientos de los que sufren el impacto de estas enfermedades, que pueden llegar a ser invalidantes.
Esta nueva concepción en la toma de decisiones fluye en la consulta con el reumatólogo porque lleva más de 15 años desarrollándose y se fue consolidando con algunas guías y regulaciones.
La responsabilidad sigue siendo del médico. Pero el consenso hace que aumente la adherencia a los tratamientos, y que las expectativas se dimensionen en su justa medida. Y entonces el “paciente” se convierte en “protagonista” de su propia mejoría.
*Médica especialista en Reumatología
22.09.2010  LA VOZ

LA OBESIDAD YA ES CONSIDERADA PANDEMIA

Afecta a todos los países occidentales. Estados Unidos y México, los que registran mayores porcentajes.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) señaló que la obesidad alcanzó el grado de pandemia (no infecciosa) y que afecta a todos los países occidentales principalmente.
Un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) reveló que más del 50 por ciento de la población de sus países miembros padece sobrepeso, y que uno de cada seis es obeso.
Las cifras son aún mayores en Estados Unidos y México, donde uno de cada tres adultos tiene obesidad, según el diario español El País.
En España hay un dato especialmente preocupante: uno de cada tres menores de entre 13 y 14 años está por encima de su peso, un dato que la convirtió en el tercero de la OCDE con mayor sobrepeso infantil. Es alarmante, porque un niño gordo se convertirá, con toda probabilidad, en un adulto que sufra la obesidad.
Causas y consecuencias. El gasto sanitario de una persona con esta enfermedad se dispara un 25 por ciento. Y hasta el momento, nada de lo que se está haciendo parece solucionar el problema.
La OCDE sostiene que las políticas desarrolladas por los gobiernos para frenar la pandemia son "insuficientes". Los ministros de Sanidad de los países de esta organización analizarán el estudio a principios de octubre en París.
Mientras, los expertos proponen más educación, políticas sanitarias estrictas y medidas fiscales que graven los alimentos más dañinos. Sin un paquete de medidas completo, afirman, dos de cada tres personas pueden llegar a padecer obesidad en los próximos 10 años.
Las consecuencias serían muy graves económica y socialmente. "Las personas obesas mueren entre ocho y diez años antes que las que tienen un peso normal.  Además, cada 15 kilos de más aumenta el riesgo de muerte temprana un 30 por ciento", señaló el economista especializado en sanidad y director del estudio de la OCDE La obesidad y la economía de la prevención, Franco Sassi.
Esta enfermedad está muchas veces acompañada de otras evitables como la diabetes, los problemas cardiovasculares o incluso algunos tipos de cáncer.
Además, agregó la OCDE, la obesidad es una enfermedad costosa. Los gastos de atención médica para personas obesas son, al menos, un 25 por ciento mayores que para gente de peso normal.}
Agencia Télam

lunes, 20 de septiembre de 2010

PROBLEMAS DE FAMILIA

Bernhoeft dice que el fundador debe tratar el tema con sus hijos y esposa. El brasileño agrega que éstos deben aprender a tener una relación de socios.
Las empresas familiares son mayoría no sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por eso, la problemática inherente a los negocios donde intervienen conflictos personales es cada vez más analizada.
Renato Bernhoeft, presidente de Höft Consultoría Societaria de San Pablo, Brasil, hace tres décadas que se dedica a estos temas. El especialista estuvo en la Jornada Córdoba Pyme que organizó la Fundación de Banco Credicoop. En la oportunidad dio pautas a seguir para evitar la desaparición de este tipo de empresas.
–¿Tener una empresa familiar es tener un problema?
–En toda Latinoamérica y aún en el mundo, hay muy pocas empresas que no son familiares. Esto no es ningún problema. El gran reto, a lo largo de los años, es preparar a la familia para el rol de accionista.
–¿Quiere decir que, no necesariamente, los hijos manejarán la empresa?
–Muchas veces, la idea del fundador es que uno o varios de sus hijos vayan a la gestión, pero yo digo siempre: los hijos lo que heredan es un patrimonio, que va estar dividido, y una sociedad de socios, que no se han escogido. El padre fundador manejaba la empresa como dueño, en el momento que la empresa pasa a los hijos, deja de ser una empresa de dueños y pasa a ser una empresa de socios. Hay que preparar a los herederos, en primer lugar, para el rol de socios y si van a la gestión, es otro tema.
–¿Es normal que los conflictos familiares se trasladen al ámbito empresarial?
–Es importante admitir que conflictos familiares siempre van a existir. Por eso, lo primero que la familia tiene que hacer es admitir que hay conflictos, que hay diferencias, que los hijos no son iguales, y que hay sueños y deseos distintos. Por otra parte, establecer una relación de confianza, como socios, lleva todo un proceso.
–¿Cuándo tiene que encarar este tema el creador?
–Lo primero que debe hacer el fundador es aceptar que, si quiere dar continuidad a lo que ha creado, debe empezar este proceso mientras esté en vida, abrir este tema con sus hijos. Si queda demostrado que ellos no se van a entender, es mejor darle otra solución a la empresa, porque si no, cuando él no esté, es muy probable que la firma sea comprada o desaparezca. La dificultad surge porque no todo emprendedor se vuelve empresario.
–¿Cuál es la diferencia?
–El emprendedor es un tipo fantástico porque, en general, es una persona que salió de la nada, pero, muchas veces, cuando la empresa se hace más grande que él, tiene que empezar a soltar. Si no lo hace, la destruye.
–¿Cómo entra la familia?
–Este es el segundo paso. Abrir el tema con la familia, no sólo con los hijos, sino también con la esposa, que es heredera. Primero, hay que ver si se entienden para ser socios y si quieren seguir con la empresa. Y, luego, construir un protocolo, que incluya varios puntos como, por ejemplo, criterios para entrada y salida de más familiares; o cómo despedir un familiar y seguir con el almuerzo del domingo.

–¿Cómo se elige quién va a liderar después?
–Lo que no debe hacer el fundador es indicar quién lo va a suceder. Lo ideal es que esta discusión sea hecha por los mismos herederos. Entre ellos tienen que discutir para que surja un liderazgo a nivel de familia; a nivel de sociedad; y también de la gestión, que son cosas distintas.
–¿Qué pasa cuando la familia se agranda?
–Hay un dicho: “padre rico, hijo noble, nieto pobre”. Es que en la tercera generación hay mucha más gente y las empresas no crecen en la misma proporción. Si el fundador educa a sus hijos para depender en forma financiera del negocio, esto va a crear problemas en el futuro. Lo ideal es que no todos dependan de la empresa ni vean en ella su única opción de trabajo.


viernes, 17 de septiembre de 2010

TE ACORDAS HERMANO....????????

Las tardes y las noches, bastaba la imaginacion y tele blanco y negro...y no nos ganaba nadie.....

FALLECIO EN LA CIUDAD DE MENDOZA, SILO,EL IMPULSOR DEL MOVIMIENTO HUMANISTA EN ARGENTINA.-

17/09/2010 | 10:13 De 72 años, estaba muy enfermo pero habría rechazado la indicación médica de diálisis y trasplante. Se había convertido en el guía espiritual de miles de personas en todo el mundo. 
El impulsor del Movimiento Humanista en Argentina, Mario Rodríguez Cobos, más conocido como Silo, murió esta madrugada a los 72 años en la provincia de Mendoza.

Según indicaron fuentes del Partido Humanista, Silo, de 72 años, estaba muy enfermo pero habría rechazado la indicación médica de diálisis y trasplante.

El dirigente había nacido el 6 de enero de 1938 en Mendoza, provincia en la cual produjo, el 4 de mayo de 1969, el acto fundacional del Movimiento Humanista.

Con los años, Silo se había convertido en el guía espiritual de miles de personas en todo el mundo, que seguían su "movimiento humanista", gracias a que era un orador cautivante, además de un escritor prolífico, autor de decenas de libros y ensayos sobre los temas más diversos.

Silo fue el creador de la corriente de pensamiento definida como Nuevo Humanismo, fundó el Partido Humanista para plasmar en la política ese modo de vida, y aunque en Argentina el rédito electoral de su intento haya sido pequeño, hoy el humanismo existe como movimiento político en más de 30 países (Argentina, Chile, España, Estados Unidos, Italia, India y Egipto, entre otros).

Entre sus libros más destacados figuran Manual del poder joven (1969), La mirada interna (1980), El paisaje interno (1981), Humanizar la Tierra (1989), Experiencias guiadas (1989),Contribuciones al pensamiento (1991), Mitos raíces universales (1991), Cartas a mis amigos (1993), El día del león alado (1993),Diccionario del Nuevo Humanismo (1996), Habla Silo (1996) y Apuntes de psicología (2006). 
Fuente: cadena 3

lunes, 13 de septiembre de 2010

NUEVOS DESAFIOS PARA LIDERES

En un país donde sus dirigentes, de todo tipo de organizaciones, se pasan más tiempo criticando a los demás y dedican poco a ver más allá, la opción de un nuevo estilo de liderazgo surge como un aire fresco para proyectar el futuro.
Daniel Rosales, creador y director de la Escuela Latinoamericana de Coaching estuvo en Córdoba hablando sobre: “El nuevo liderazgo emergente: el líder coach ” en la Jornada Córdoba Pyme, organizada por la Fundación del Banco Credicoop y realizada en el hotel Quorum.
El miembro de la Asociación Argentina de Coaching, aborda el liderazgo desde otra visión.
En diálogo con La Voz del Interior , critica el estilo de liderazgo actual de Argentina y remarca que cualquier persona puede aprender a ser líder coach y que esto no sólo es aplicable a las empresas, sino también a las entidades políticas, sindicales, profesionales, empresarias y hasta a la propia estructura familiar.

–¿Cómo ve hoy a los líderes en Argentina?

–El liderazgo en el país se sigue manifestando en términos autoritarios, coercitivos o paternalistas. No es autoritario porque imponga miedo, pero es un liderazgo basado en respuestas, está focalizado todo el tiempo en el compromiso de tener razón, de tener más poder que el otro.
–¿Esta situación se da a todo nivel?
–Sí, se ve tanto en grandes como en pequeñas empresas, en organizaciones familiares. Es una característica cultural. Este liderazgo va anulando la capacidad de crecimiento y desarrollo de los liderados, cuando lo que proponemos hoy es un liderazgo que transforma a los seguidores en líderes.
–¿Cuáles son las característica del nuevo líder, para este siglo?
–El nuevo paradigma tiene que ver, primero, con el diseño de futuro, en lugar de la corrección del pasado. Estamos todo el tiempo mirando para atrás y se impone ver el futuro que queremos, qué país queremos ver de acá a 10 años o qué empresas queremos.
–Mirar para adelante...
–Claro, dejar de dar explicaciones de por qué no se puede planificar, para ir avanzando. Lo segundo que se requiere es formar equipos. El futuro no puede ser obra de una sola persona, necesita cocreadores de visión, sinergizar la labor de muchos.
–¿Y después?
–Lo tercero es generar confianza. El liderazgo de hoy está basado en el miedo y eso no alcanza porque la gente no se compromete con el miedo. Los argentinos no queremos más que nos asusten, dígannos qué quieren que pase e invítennos a comprometernos.
–¿Cómo se hace para que la gente se comprometa, realmente?
–Es que no hay forma que la gente no esté comprometida. El compromiso se manifiesta en el lenguaje, en la comunicación. El tema es a qué nos comprometemos: o nos comprometemos a describir, a explicar, a justificar lo que pasa o pasó; o nos comprometemos a hacer que las cosas pasen.
–¿Es algo difícil de lograr?
–Sí, es mucho más fácil describir. Pero el compromiso es lo que produce que las cosas sucedan. Me involucra a mí, es personal, de equipo y también grupal. Lo maravilloso es que cuando uno ve gente al lado de uno comprometida a hacer que las cosas pasen, se modifica el estado de ánimo e incentiva. De lo contrario, cuando la gente explica por qué las cosas no pasaron, hay cada vez más desánimo, algo que se ve bastante en el país.
Construir, no conducir
–¿A qué se refiere con el término líder coach?
–El coaching es una profesión emergente, nueva, una disciplina que atraviesa a varias, un proceso de aprendizaje constructivista que no es conductista. Cree en la persona como posibilidad, para que la persona desarrolle esa posibilidad. Lo llamamos líder coach para separarlo de los esquemas de liderazgo habituales en Argentina, que son explicadores de lo que pasa o pasó.

–¿Y cuáles son sus características?

–Es un líder que tiene las características de un coach . Es una persona que mira la posibilidad, se compromete para que esa posibilidad se logre, ve a la gente como posibilidad (no en función de lo que pasó), distingue y acepta a las emociones, trabaja desde la corporalidad. Es alguien que puede conversar y relacionarse desde la personalidad.
–¿Cualquiera puede tener estas características?
–Puede ser cualquier persona que está comprometida a liderar futuro, una persona que se hace responsable por sí mismo, que deja de ser una víctima y pasa a ser un responsable. Con lo cual, se puede ser de cualquier profesión u ocupación y ser líder coach .
–¿El nuevo estilo de liderazgo se aprende?
–El liderazgo de la mano del coaching se forma y se aprende. En el país tenemos la Asociación Argentina de Coaching, que ya tiene 10 años y vamos en busca de una matriculación de esta profesión.

viernes, 10 de septiembre de 2010

IMPIDEN A UNA PREPAGA SUBIR ARANCELES A AFILIADOS DE EDAD AVANZADA

La Cámara prohibió los incrementos automáticos a quienes cumplan 65 o 70 años y señaló que la cláusula que establece ese aumento adicional es abusiva.-

La sala II de la Cámara en lo Civil y Comercial Federal confirmó un fallo que había ordenado a la empresa de medicina prepaga CEMIC abstenerse de incrementar la cuota con fundamento en la edad del afiliado, esto es que a mayor edad más alta es la cuota.
En el caso, el juez de primera instancia había asegurado que “el aumento establecido con sustento en la edad del afiliado está destinado a tornar más onerosa la cuotas de quienes, por su realidad personal, pasan a integrar el sector poblacional más vulnerable, compuesto generalmente por jubilados con una importante disminución en sus ingresos, justamente en el momento que más requieren del servicio médico contratado”, informó el Centro de Información Judicial (CIJ).
En la apelación, la empresa había argumentado, entre otras cuestiones, que “de modificarse el sistema imperante en todas las entidades de medicina prepaga, el mayor costo que generen las numerosas prestaciones que deban darse a las personas que alcanzan los 65 y 70 años, debería ser trasladado al precio de las cuotas de afiliación de los restantes afiliados que no se encuentren en ese estadio de la vida y que por lo general requieren menos asistencia médica”.
Según los camaristas Alfredo Gusman, Santiago Kiernan y Ricardo Guarinoni, “el vínculo que se establece entre la empresa médica y el asociado es de larga duración; por consiguiente, en líneas generales, la curva de utilidad marginal de las partes es inversa… De allí que ‘el consumidor hace un esfuerzo económico cuando es joven, cuando tiene una cierta solvencia patrimonial o cuando está sano, a fin de ser compensado cuando llegue la vejez o cuando no tenga dinero o carezca de salud’”.
Asimismo, señalaron que “se trata de un contrato aleatorio, ya que las partes no saben si se van a ser requeridos los servicios médicos o no, lo cual depende de un acontecimiento que es la enfermedad… Así, ‘la empresa asegurativa está legitimada a difundir los riesgos en función de un cálculo probabilístico pero no a trasladarlos sin asumir ninguno … la aleatoriedad es para ambas partes y no es admitida una cláusula que neutralice el riesgo, lo excluya o lo limite; si el alea queda a cargo de una sola de las partes y la otra tiene una certeza de ganar, la cláusula es nula’”.
“Sobre esta base, forzoso es concluir en que la cláusula contractual que faculta a la empresa médica a imponer aranceles adicionales por edad resulta abusiva… De tal modo, colisiona con el artículo 42 de la Constitución Nacional, en cuanto garantiza a los consumidores el derecho a la protección de su salud, seguridad e intereses económicos, así como de trato equitativo y digno”, aseguraron.
IProfesional.com - 10/09/10

miércoles, 8 de septiembre de 2010

LA ONU DECLARA AL AGUA COMO DERECHO HUMANO BASICO

La Asamblea General de la ONU adoptó el pasado 28 de julio la resolución presentada por Bolivia que reconoce el agua potable como "un derecho humano básico" e insta a que se garantice su disfrute a los 884 millones de personas que carecen de acceso a ese elemento esencial para la vida.

La propuesta recibió el respaldo de 122 países, ni un solo votó en contra, aunque se registraron 41 abstenciones. La resolución también declara que el acceso a servicios sanitarios básicos es un derecho, ya que la contaminación del agua con materia fecal es una de las principales causas de mortalidad en los países más pobres del planeta.

Los países que se abstuvieron de votar, entre ellos EEUU, Suecia, Dinamarca, Japón y Reino Unido, se quejaron de que los promotores del escrito rechazaron las modificaciones propuestas. También consideraron que la resolución interfiere en los trabajos en esta materia de la Comisión de Derechos Humanos de Ginebra y señalaron que carece de sustento jurídico suficiente.

RECURSOS HUMANOS:ENTREVISTA DE SELECCION.-SEGUNDA PARTE

Hacer un buen currículum no es ningún secreto. Las instrucciones para redactar un buen currículum vitae están al alcance de cualquiera, ya sea a través de Internet o de miles de libros y guías sobre cómo buscar un trabajo.
Para los más jóvenes, tampoco es un secreto, cuáles son las Universidades y las carreras que mayormente buscan las empresas: derecho, ingeniería, recursos humanos, marketing, economía, turismo, psicología y contador.
Pero a la hora de insertarse en el mercado laboral, para muchas personas es confuso, saber de qué manera desenvolverse en una entrevista de trabajo. Lo claro, es que no hay reglas claras, ni una conducta preestablecida que garantice la aprobación del entrevistador. Los entrevistadores tienen opiniones y formas de selección muy diversas  que dependen de su experiencia, el perfil del puesto a ocupar y la empresa.
En general las organizaciones diseñan muy bien el puesto a ocupar antes comenzar el reclutamiento. Tienen muy claro qué trabajo tiene que hacer la persona, que exigencias demandará el mismo. Los profesionales que entrevistan a los candidatos han participado en cientos de entrevistas (incluso los más jóvenes) y son especialistas en percibir qué transmiten las personas.
Quienes mienten o tratan de agradar forzadamente o quienes sus nervios les juegan una mala pasada, van por mal camino.
Mónica Leguizamón, Gerenta de Recursos Humanos, tiene más que claro el perfil de un futuro empleado del Deutsche Bank de Argentina. Cuando le preguntamos qué actitudes o preguntas, serían "auto-excluyentes" casi de inmediato, respondió tajante: "Si la persona no demuestra ansias de crecimiento, o pregunta a qué hora finaliza el horario de trabajo".
Globalización mediante, la competencia en los negocios ya no es local sino global, muchas organizaciones han cambiado su modelo de trabajo. Hoy se trabaja por objetivos, por proyectos, lo que demanda contar con personas comprometidas y con afán de superarse a sí mismos en forma permanente. Esto a su vez, conlleva a ceder beneficios a corto plazo en el ámbito laboral y uno de ellos puede ser irse a casa en horario. "No queremos personas con mentalidad orientada al cumplimiento o al control y no al resultado " afirma la ejecutiva. Lo que muchos llaman 'mentalidad de administración pública'.
Quienes han concurrido a entrevistas de trabajo, y esperan en la sala  su turno, han experimentado, preguntar a cada persona que sale "¿Cuanto pagan?". "No lo sé", afirman todos. ¿Pero.. la gente teme preguntar cuál es el salario por ese puesto?
Claudio Liñeiro es Licenciado en Psicología y responsable de búsquedas externas para TGestiona, la consultora de recursos humanos para todas las empresas del Grupo Telefónica. "No está mal preguntar cuál es el sueldo". Pero descarta a un candidato "cuando transmite un interés exclusivamente económico en el puesto". Para Liñeiro, lo ideal es demostrar un interés genuino por el proyecto, por la tarea a realizar y estar motivado en cuanto al desarrollo profesional. 
Por otra parte, cuando hay un interés casi exclusivo, por el Grupo o por el nombre de la Compañía, esto también llama la atención en forma negativa.
Por otra parte: ¿Una persona puede quedar descartada por ponerse nerviosa? "
Para futuros mandos medios transmitir seguridad es relevante" dice Liñeiro, quien intenta que el entrevistado esté lo más confortable posible, si aún así, si "le tiemblan las manos o transpira en exceso, casi seguro que no va para el puesto".
Como en todos los aspectos de la vida, la primera impresión es la que cuenta. Cómo se desenvuelva el candidato en la entrevista es una pequeña muestra de cómo se desenvolverá en su puesto.
Deben ser claros en la expresión de sus ideas, a pregunta directa, se prefiere una respuesta directa, sin vueltas sin ser tediosos o abundar en detalles innecesarios. En cuanto a la presencia, una EXTREMA INFORMALIDAD si bien puede cuadrar para director creativo de una agencia de publicidad ú otros puestos; para Liñeiro, definitivamente, llama la atención en forma negativa.
Hay muchos factores que influyen en determinar cuál es el mejor candidato. El sector hotelero trabaja principalmente con gente joven, para quienes muchas veces es su primer empleo. Miguel Cecaloni, Director de Recursos Humanos del Hotel Intercontinental de Buenos Aires, dice que si una señorita es acorde para el puesto, pero vive a dos horas del hotel, casi seguro es descartada. Las jornadas de trabajo en un hotel, muchas veces pueden finalizar a las 2 de la mañana. Luego la persona debe tomar un tren y con la inseguridad que existe hoy en Argentina, Cecaloni prefiere no correr riesgos. Además "La familia va a llamar todos los días preocupada y en el corto plazo esta persona va a pedir un cambio de puesto o va a renunciar. Ha ocurrido varias veces" afirma el ejecutivo. Todas las búsquedas de personal, implican una inversión económica por parte de las organizaciones y la posterior formación de los elegidos también. Entonces se trata de determinar lo mejor posible el perfil del candidato para que no abandone el puesto y haya que comenzar una nueva búsqueda en el mediano plazo.
Para el Hotel Intercontinental, es fundamental que el candidato transmita actitud de servicio y permeabilidad frente a la frustración. Por otro lado, "Si una persona tiene metas muy altas a corto plazo, no puedo tomarlo porque tal vez no vaya a poder cumplirle" afirma Cecaloni.
Tanto para Liñeiro como para Cecaloni, comprobar que una persona es deshonesta, es un elemento excluyente. A veces algunas personas ponen en su curriculum, que son contadores o abogados, pero aún no se ha graduado. Liñeiro comprende que estas situaciones y afirma que percibe esto antes de la entrevista, sólo leyendo el CV. No tiene problema de citar a personas con algunos datos dudosos en el curriculum, pero en la entrevista debe llegar la hora de la verdad.
Cuando se pregunta sobre estos datos, debe salir a la luz la verdad, o el candidato es descartado.
Cecaloni por su parte, descarta a aquellas personas quienes hayan llevado a cabo acciones deshonestas en trabajos anteriores.
Por su parte, Luis Salgueiro, Gerente de Recursos Humanos de Nextel SA, descarta a un candidato "cuando estoy frente a una persona que carece de principios y valores". Las personas que intentan tomar ventaja en una entrevista, intentan manipular la conversación, no se abren a las preguntas o tratan de forzar el desarrollo de la charla, no pasan la entrevista en Nextel. Otros tal vez no son del todo transparentes, no reconocen debilidades y fortalezas propias. Por otra parte, Salgueiro valora a las personas "generosas en el diálogo" y que "saben reconocer áreas propias de mejora".
La actitud de servicio, la entrega al trabajo es clave, para los cuatro ejecutivos. "Ante iguales condiciones de formación, privilegio la actitud de servicio al cliente, la vocación y el compromiso de la persona" señala Cecaloni.
Nextel es una Compañía en crecimiento y con una importante expansión en la región. Por esto es que Salgueiro ha entrevistado a muchos candidatos para mandos medios, que se perfilan para conducir grupos de trabajo. Las preguntas habituales son: ¿Por qué te postulaste al puesto?, ¿Qué atributos positivos y qué atributos negativos creés que tenés para el cargo? entre otras. "Quiero saber cuán claro tiene el rol que debe asumir y qué riesgos va a afrontar" dice el ejecutivo.
Los mandos medios en sí, son desarrolladores de las personas que conforman su equipo. "No es sentarse y dar órdenes" afirma Salgueiro. "Si hay un fallo en el grupo, la responsabilidad es de él, no puede culpar a un colaborador".
"Debe seleccionar a los mejores colaboradores y desvincular a quienes no estén alineados al proyecto". "Ser gerente no es ser un vendedor". "Cuando le pregunto a un candidato, por qué fuiste exitoso en tu trabajo anterior, espero una respuesta acorde" dice Salgueiro. Y es que muchos candidatos, responden "he ido a 7 convenciones de venta, vendí tanto.., etc." y estas respuestas ponen los pelos de punta al ejecutivo. "Es como si un piloto de avión diga, 'volé de París a Roma'". Esa es su función, pero no explica por qué fue una persona exitosa. Lo ideal en estos casos es sincerarse y responder cómo ha solucionado conflictos, que llevaron a buen puerto a un proyecto en un trabajo anterior.
En resumen, para tener en cuenta a la hora de postularse a los trabajos:
- Evaluar el puesto que se ofrece detenidamente y "casarse" con el proyecto de trabajo, debe gustarte el trabajo al que estás postulando.
- No mentir, no intentar manipular la entrevista
- Ser abierto y natural, actuar con sentido común
- La empatía entre el entrevistado y el entrevistador es muy importante. Como dice Miguel Cecaloni, "debo poder afirmar: Me siento tranquilo de dejar entrar a esta persona a mi casa".

RECURSOS HUMANOS: ENTREVISTA DE SELECCION.- PRIMERA PARTE

La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia. Puede definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos, informar y motivar.
El objetivo del entrevistador es la evaluación
del candidato con relación al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.
7.1. Tipos de entrevista
A) Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc.
B) Por el grado de tensión:
Normal.
Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante.
C) Por la modalidad:
Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.
Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.
Mixta.
Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más información.
D) Por el momento:
Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.
De selección propiamente dicha.
Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo.
E) Por el número de participantes:
Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.
Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.
De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista individual.
Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales emite un informe.
7.2. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista
En una entrevista intervienen variables ambientales y de carácter social que determinan su significación y condicionan las reacciones de los entrevistados.
A) Marco social de la organización
La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el candidato.
B) Ambiente físico
El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realización.
C) Los protagonistas
Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología (ciencia que estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.
El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.
Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.
Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.
La situación económica y la posición social.
D) Forma y objetivos de la entrevista
Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicament conduce a múltiples errores. El factor perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.
E) Toma de datos
Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.
7.3. Fases de la entrevista de selección
A) Preparación de la entrevista
Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Organización, persona y puesto.
Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.
Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.
Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.
B) Inicio de la entrevista
Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el
curriculum vitae.
C) Desarrollo de la entrevista
Los objetivos de esta fase son los siguientes:
Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.
Desarrollar información sobre formación y experiencia.
Evaluar el desempeño profesional.
Analizar características personales.
Proporcionar la información necesaria.
El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con las exigencias del puesto. Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas; no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación; manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomar más notas de las necesarias.
D) Final de la entrevista de selección
Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.
7.4. Obtención de información
La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores:
A) Saber preguntar
La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo preferibles aquéllas que requieran respuestas descriptivas.No deben inducirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.
B) Saber escuchar
Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.
C) El silencio en la entrevista
Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.
7.5. Evaluación de candidatos
Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:
Efecto impresión. Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.
Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.
Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.
Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.
Efecto proyección. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.
Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.
Efecto tendencia central. Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.
Efecto polaridad o de tendencias extremas. Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.
7.6. Informe de evaluación
En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato.

lunes, 6 de septiembre de 2010


El Gobierno analiza aplicar cada seis meses un índice salarial.-

viernes, 3 de septiembre de 2010

TEXTO COMPLETO DEL ACUERDO- Convenio 108/75 Sanidad
Las cámaras empresarias de la salud y la Federación Argentina de Trabajadores de la Sanidad Argentina (FATSA), acordaron  una nueva grilla salarial para alrededor de 270.000 trabajadores de la actividad en todo el país.