SOMOS BUENOS PARA MUCHAS COSAS, PERO NO PARA TOMAR DECISIONES.-

¿Qué almorzar o dónde invertir ahorros? En cada elección, de cualquier magnitud, se juegan inteligencia, intuición, método, relación con los demás, psicología. Conviene aprender de éxitos y fracasos.

Cómo comenzar esta nota? ¿Qué poner de segunda frase? ¿Adónde apuntar en el remate de este párrafo de tal forma que den ganas de seguir leyendo la entrevista? 

Tantas dudas pueden generar angustia. Y más si se tiene en cuenta que, a la hora de tomar decisiones, los seres humanos no tenemos demasiadas ventajas comparativas con respecto a una ameba. “Somos buenos para muchas cosas, pero no para decidir, definitivamente”, dice el argentino Ernesto Weissmann, profesor de Teoría de la Decisión de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

En su vida profesional y académica, Weissmann se la pasa estudiando los errores más comunes en decisiones de la vida cotidiana y de los negocios, a nivel individual y grupal. Montañas de ego, falta de método y pésimos incentivos alimentan al fantasma de la “indecisibilidad”.

¿Cuáles son las equivocaciones más frecuentes cuando se decide? Hay millones, pero una de las más importantes es la de una falla en el encuadre de la decisión. La gente tiende a saltar a la acción de manera muy directa; no le dedicamos tiempo a estructurar el problema, a entender sobre qué se está decidiendo. Terminamos resolviendo muy bien problemas equivocados. Y el otro error grande es el de la sobreestimación de la intuición como mérito per se. Hay una tendencia -sobre todo en las empresas- a valorar más a los intuitivos que a los que tienen método, y la intuición es peligrosísima.

¿Por qué dice eso? La intuición es experiencia acumulada, pero no sirve para todas la ocasiones. Es muy difícil en el mundo de los negocios que se replique una situación en forma exactamente igual, diría que imposible. En ajedrez es probable que haya una configuración repetida; pero en el ámbito empresario, no. En una empresa la intuición es el arma que tiene la gente para no tener que justificar cómo decide. Traslade esta lógica a una decisión de un banco de si otorgar un crédito o no: “Vos mirá al cliente a la cara y te va a salir de adentro si le tenés que dar o no el préstamo”. Es ridículo.

¿Está bien evaluar una decisión en base a los resultados? No, es un error gravísimo, porque el azar juega un rol mucho más importante del que estamos dispuestos a admitir.

Hay muy malos resultados a partir de buenas decisiones, y viceversa. El mundo es resultadista, pero sabemos que se puede perder un partido jugando bien. La clave está en discernir buenas y malas decisiones de buenos y malos resultados.

Imagine un juego donde hay cien pelotitas: 99 blancas y una negra. Jugar sale 10 pesos y si sale una pelota blanca se gana. ¿Qué hacer? Jugar, obviamente. Supóngase que justo sale la negra: independientemente de ello, la decisión de jugar fue buena. Eso sí: si a alguien a lo largo del tiempo le va bien, se puede inferir que toma buenas decisiones.

¿Las empresas fomentan la toma de decisiones? Para ser ágiles, las empresas se dan cuenta de que las decisiones se deben tomar lo más abajo posible. También mejora el clima laboral cuando la gente puede tomar decisiones que se llevan a cabo.

¿Pero los premios y castigos están bien aplicados? No, hay una asimetría muy perjudicial que lleva a lo que se denomina “sesgo de omisión”: se castiga en forma muy fuerte una decisión errada, pero se premia poco una decisión acertada. Encima, no se castiga a aquel que provoca un costo por una decisión no tomada. Todo esto suma incentivos a la “indecisibilidad”. La gente huye de las decisiones. 

Entonces hay que trabajar sobre esas asimetrías. El miedo al fracaso es el principal inhibidor de decisiones. Si el error se esconde debajo de la alfombra, no permite aprender. En España hay un banco que una vez por mes da el premio al mejor error y promueve que el resto aprenda de él. Funciona como un símbolo.

¿Cuál es la decisión más difícil que le tocó evaluar? Una vez nos tocó trabajar con una petrolera con una decisión a largo plazo, de alta incertidumbre, con alto monto y gente muy asustada. Para peor, con un equipo con un ego muy fuerte y con posiciones ya tomadas: peleaban por ver quién tenía razón.

¿Cuánto influyen los problemas de ego en las malas decisiones? Hay analistas que dicen que el ego se lleva entre el 6% y el 15% del resultado de una compañía. El problema del ego no es sólo el de la abundancia: si es poco, no se toman decisiones. Es muy fácil reconocer al ego en otros y no en uno mismo. Cuando enfrente hay una persona pedante o soberbia, automáticamente se lo bloquea: no se escucha más lo que dice esa voz, que puede ser algo muy valioso, a pesar de la pedantería.

¿En grupo se decide mejor que de manera individual? En promedio sí, cuando hay un método. Pero esto ocurre pocas veces: se piensa que una decisión es sentarse en una mesa y charlar. Por ejemplo, el consenso es una de las peores maneras de tomar decisiones, porque es muy lento. Pero hay métodos colaborativos, democráticos, con algún sistema de votación, que son más rápidos. Que 5 o 7 personas piensen lo mismo es muy difícil, lo que es distinto a que haya un acuerdo. Se da un falso consenso: hay 4 que dicen que sí y yo pienso que no, digo que sí y me quedo con la bronca.

El famoso “la seguimos por mail...” Exacto, no se llega a un acuerdo y hay situaciones circulares. Pero en general un equipo que trabaja bien toma mejores decisiones y hace mejores estimaciones que una sola persona.

Hay otros sesgos grupales: si mi jefe habla primero, estoy más condicionado que si habla último. Está comprobado que la gente cambia su opinión después de que hablan cinco o seis personas que piensan lo contrario. En los directorios o comités de las empresas se da también información asimétrica: el que presenta los temas exhibe los datos que le convienen para apoyar su decisión. Y en grupos también pesan más las “opiniones extremas”, porque los que dudan o tienen una posición intermedia no se animan a hablar por temor a ser considerados “tibios”.

¿Cuánto tiempo dedican los gerentes a decidir? Menos del 15% del tiempo de las reuniones de directorio se dedica a discutir decisiones estratégicas. Hay una “zona de confort”...

Por favor, si vuelve a repetir lo de “zona de confort”, terminamos la nota acá.

Sí, es cierto, es un tremendo lugar común del discurso de los “gurúes” de gestión: ¿por qué me quieren sacar de esta zona, si trabajé tanto para llegar y me siento tan cómodo? (Risas) Hablando en serio, a lo que me refiero es que se gasta mucho tiempo en los boards tomando decisiones que no generan conflicto y que salen cómodas.

¿Cuál es la empresa con mejor esquema de decisiones en el mundo? Hay algunas firmas con métodos muy buenos, que eliminan escalones intermedios. Por ejemplo, en Dell la persona que entra, si la ascienden siete veces, reporta directamente a Michael Dell. En otras empresas, con siete niveles no usted no llega ni a subgerente. Hay culturas que animan a la gente a que tome decisiones y se comprometa con ellas.

¿En el ámbito corporativo se sobrevalora el optimismo? Siempre el que da buenas noticias es mejor recibido que el que da las malas, y por eso en grupos se pierden alertas muy importantes, porque nadie quiere ser el que dé una mala noticia. Y el otro punto es que muchas veces el deseo tiñe los pronósticos. Una cosa es que uno quiera que algo pase y lo que piensa en realidad: si alguien es pesimista se lo confunde con alguien a quien le falta garra. Una vez en una clase en la UBA pedí que levantaran la mano quienes pensaban que iba a ganar Argentina contra Alemania, en el último Mundial de Sudáfrica. Una chica sola levantó su mano por Alemania y casi la matan. El argumento era que estaba “pateando en contra”.

¿La consultoría de grandes nombres ayuda realmente a tomar mejores decisiones o sirve para salvar el pellejo de los gerentes, que si cometen un error después pueden decir: “Ah, miren que fue un consejo de la consultora”? Hay casos y casos, pero creo que en líneas generales agregan valor, porque dedican el tiempo que los gerentes no tienen a pensar temas estratégicos, que muchas veces con el caos cotidiano la línea no tiene tiempo de analizar. Y se animan a decir cosas que los empleados no se animan. Claro que hay consultoras que actúan en forma poco ética. Y también pasa que es importante definir la decisión con el cliente, porque cuando la recomendación viene de afuera, es mucho más baja la tasa de implementación.

¿Tener más opciones para elegir es bueno o es malo? Hasta no hace mucho tiempo se pensaba que, cuanto más opciones, mejor para el cliente o para el consumidor. Hoy, gracias a estudios de neurociencias y economía del comportamiento, se sabe que la gente se marea y hasta se puede deprimir cuando las opciones son muchas, porque siente que no está eligiendo la mejor, y porque suma todo el resto de las opciones como “costo de oportunidad” en lugar de comparar con la inmediatamente inferior. Las empresas están aplicando hoy este procedimiento: en lugar de ofrecer 145 opciones se concentran en unas pocas. Y otras empresas aprovechan sesgos no para evitarlos, sino para forzarlos.

¿Cuál sería un caso de esa práctica? Hay marcas que ofrecen productos “superpremiun”, carísimos, que saben que no se van a vender, pero que corren el marco de la decisión. Esto pasa mucho en las vinerías: hay botellas de 10 pesos, de 20 y de 30. Y si se ingresa al catálogo una de $ 200, por más que no se venda, lo que logran es que salgan muchas más de $ 30, porque mucha gente opta por alternativas de precio “intermedias”, independientemente de su valor en términos absolutos.

The Economist, el semanario británico, lo hizo: propuso alternativas de venta de contenidos caros, que sabía que nadie iba a elegir, pero ese dato influía en el ticket promedio de lo que sí se elegía.

Copyright Clarín, 2011.