A MI VIEJA....QUE HACE MUCHO NO LA TENGO ......Y EXTRAÑO TANTO SUS MANOS CARAJO.....

TE EXTRAÑO VIEJA..........

Confianza al negociar.-

Un estudio revela que los ejecutivos argentinos se sienten sólidos a la hora de negociar condiciones. Claves y sugerencias para tener en cuenta.

 

¿Se considera usted un hábil ejecutivo para negociar? Si su respuesta es sí, entonces es parte de los tres tercios de ejecutivos argentinos que se sienten con poder de negociación, característica que los destaca a nivel regional, según la consultora Michael Page.
La firma, una de las más destacadas dentro de la industria mundial del reclutamiento de profesionales para media y alta gerencia, presentó recientemente los resultados de su informe sobre negociación sobre la base de una encuesta on line entre ejecutivos de Argentina, Brasil, Chile y México. El estudio incluyó a más de 3.300 ejecutivos argentinos y destaca que la problemática principal a la hora de negociar es que el 64,5 por ciento de los candidatos cede o desiste rápidamente de su postura frente a una situación antagónica.
Talento argentino. Sin embargo, los argentinos se sienten bien plantados en este tema: “a comparación de otros países de la región, los argentinos tienden a ser optimistas al enfrentar una situación de este tipo, pues apenas el 6,9 por ciento considera que va desanimado”, apunta Daniel Iriarte, director de Michael Page Argentina. Luego de los mejicanos, los ejecutivos argentinos se ubican segundos entre quienes creen que tienen mayor poder de negociación, con 76 por ciento de respuestas afirmativas, seguido por los brasileños (68 por ciento) y chilenos (62 por ciento).
Los especialistas remarcan que la experiencia de vivir en un contexto político-económico como el argentino (y en general, en Latinoamérica) ayuda a que la negociación pueda tener una flexibilidad que distingue a los ejecutivos de nuestro país y de la región. Brenda Baran, executive manager de las divisiones de Recursos Humanos, Supply Chain & Engineering de la consultora, afirma que “a diferencia de países europeos, que tradicionalmente planificaban y podían proyectar un modelo político-económico y saber qué acontecería con cierta exactitud, históricamente Argentina contó con una dinámica de cambio constante y menor proyección. Eso hace que los ejecutivos locales pueden adaptarse mejor a una negociación, ya que en ella siempre se presentan imprevistos: poder manejarlos y adecuarse a diferentes interlocutores o variables del contexto ayuda a conseguir mejores resultados”.
Es sabido que en nuestro país los aumentos salariales de los últimos años han arrojado diferencias en los porcentajes concedidos a personal bajo convenio y los otorgados por fuera, si bien éstos suelen incluir otro tipo de beneficios extrasalariales, no remunerativos o adicionales. Sin embargo, desde la consultora marcan que ese punto usualmente no interviene en las negociaciones. “En general, los beneficios extrasalariales siempre se manejan por políticas internas de las empresas que varían de acuerdo al segmento y al cargo que ocupe el profesional, es muy difícil encontrar una negociación en este tipo de acuerdos”, dice Baran.
Como tendencia, actualmente se percibe que quienes administran estos beneficios advirtieron que genera un costo más bajo para las compañías otorgarlos y hacer un mix de salario bruto y beneficios, ya que a nivel impositivo se puede tener otra flexibilidad. “Por esta razón, la mayoría de las empresas están evaluando internamente aplicar políticas y la tendencia es ofrecer beneficios tales como auto de la compañía, prepaga del grupo familiar, colegio para los hijos, entre otros”, ejemplifica la especialista.
Claves
Técnica. Encuesta online vía e-mail. Abarcó todo tipo de empresas, rubros y tamaños. Período: 20 al 26 de septiembre de 2011. En Argentina abarcó a 3.338 ejecutivos.

Responsable. Fundada en Inglaterra en 1976, Michael Page se encuentra entre las principales marcas de la industria mundial del reclutamiento de profesionales para media y alta gerencia. Con 156 oficinas en 32 países, atiende clientes a escala global, con foco en las áreas de administración y finanzas, bancos y mercados financieros, marketing, ventas, logística, compras, legales e IT. www.michaelpage.com.ar.
Tips para negociar
A la hora de negociar, Brenda Baran, especialista de la consultora Michael Page, remarca que es fundamental conocer con quién se va a negociar y poder analizar de antemano qué es lo que busca, cuál es su cultura y estilo de negociación: saber, por ejemplo, si “del otro lado” nos encontraremos con alguien que está fomentando el ganar-ganar, o si es mucho más rígido en su posición. Después, es necesario enfocar puntos y objetivos en común, que siempre existen y es importante analizar con anticipación y plantear mientras se está negociando.
Finalmente, hay que considerar qué puntos se pueden flexibilizar para llegar a un acuerdo, es decir aquellos en que se puede ceder sin generar un impacto en los objetivos, como así también cuáles son claves para generar un beneficio. “Es importante tener en claro que siempre se tendrá que ceder en algún punto y ganar en otros. El objetivo de la negociación es un ganar-ganar y esa es también la clave para construir un acuerdo a largo plazo” enfatiza Baran.

MUY BUENO ..UNO DE MIS FAVORITOS......

VEANLO ........

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SOMOS BUENOS PARA MUCHAS COSAS, PERO NO PARA TOMAR DECISIONES.-

¿Qué almorzar o dónde invertir ahorros? En cada elección, de cualquier magnitud, se juegan inteligencia, intuición, método, relación con los demás, psicología. Conviene aprender de éxitos y fracasos.

Cómo comenzar esta nota? ¿Qué poner de segunda frase? ¿Adónde apuntar en el remate de este párrafo de tal forma que den ganas de seguir leyendo la entrevista? 

Tantas dudas pueden generar angustia. Y más si se tiene en cuenta que, a la hora de tomar decisiones, los seres humanos no tenemos demasiadas ventajas comparativas con respecto a una ameba. “Somos buenos para muchas cosas, pero no para decidir, definitivamente”, dice el argentino Ernesto Weissmann, profesor de Teoría de la Decisión de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

En su vida profesional y académica, Weissmann se la pasa estudiando los errores más comunes en decisiones de la vida cotidiana y de los negocios, a nivel individual y grupal. Montañas de ego, falta de método y pésimos incentivos alimentan al fantasma de la “indecisibilidad”.

¿Cuáles son las equivocaciones más frecuentes cuando se decide? Hay millones, pero una de las más importantes es la de una falla en el encuadre de la decisión. La gente tiende a saltar a la acción de manera muy directa; no le dedicamos tiempo a estructurar el problema, a entender sobre qué se está decidiendo. Terminamos resolviendo muy bien problemas equivocados. Y el otro error grande es el de la sobreestimación de la intuición como mérito per se. Hay una tendencia -sobre todo en las empresas- a valorar más a los intuitivos que a los que tienen método, y la intuición es peligrosísima.

¿Por qué dice eso? La intuición es experiencia acumulada, pero no sirve para todas la ocasiones. Es muy difícil en el mundo de los negocios que se replique una situación en forma exactamente igual, diría que imposible. En ajedrez es probable que haya una configuración repetida; pero en el ámbito empresario, no. En una empresa la intuición es el arma que tiene la gente para no tener que justificar cómo decide. Traslade esta lógica a una decisión de un banco de si otorgar un crédito o no: “Vos mirá al cliente a la cara y te va a salir de adentro si le tenés que dar o no el préstamo”. Es ridículo.

¿Está bien evaluar una decisión en base a los resultados? No, es un error gravísimo, porque el azar juega un rol mucho más importante del que estamos dispuestos a admitir.

Hay muy malos resultados a partir de buenas decisiones, y viceversa. El mundo es resultadista, pero sabemos que se puede perder un partido jugando bien. La clave está en discernir buenas y malas decisiones de buenos y malos resultados.

Imagine un juego donde hay cien pelotitas: 99 blancas y una negra. Jugar sale 10 pesos y si sale una pelota blanca se gana. ¿Qué hacer? Jugar, obviamente. Supóngase que justo sale la negra: independientemente de ello, la decisión de jugar fue buena. Eso sí: si a alguien a lo largo del tiempo le va bien, se puede inferir que toma buenas decisiones.

¿Las empresas fomentan la toma de decisiones? Para ser ágiles, las empresas se dan cuenta de que las decisiones se deben tomar lo más abajo posible. También mejora el clima laboral cuando la gente puede tomar decisiones que se llevan a cabo.

¿Pero los premios y castigos están bien aplicados? No, hay una asimetría muy perjudicial que lleva a lo que se denomina “sesgo de omisión”: se castiga en forma muy fuerte una decisión errada, pero se premia poco una decisión acertada. Encima, no se castiga a aquel que provoca un costo por una decisión no tomada. Todo esto suma incentivos a la “indecisibilidad”. La gente huye de las decisiones. 

Entonces hay que trabajar sobre esas asimetrías. El miedo al fracaso es el principal inhibidor de decisiones. Si el error se esconde debajo de la alfombra, no permite aprender. En España hay un banco que una vez por mes da el premio al mejor error y promueve que el resto aprenda de él. Funciona como un símbolo.

¿Cuál es la decisión más difícil que le tocó evaluar? Una vez nos tocó trabajar con una petrolera con una decisión a largo plazo, de alta incertidumbre, con alto monto y gente muy asustada. Para peor, con un equipo con un ego muy fuerte y con posiciones ya tomadas: peleaban por ver quién tenía razón.

¿Cuánto influyen los problemas de ego en las malas decisiones? Hay analistas que dicen que el ego se lleva entre el 6% y el 15% del resultado de una compañía. El problema del ego no es sólo el de la abundancia: si es poco, no se toman decisiones. Es muy fácil reconocer al ego en otros y no en uno mismo. Cuando enfrente hay una persona pedante o soberbia, automáticamente se lo bloquea: no se escucha más lo que dice esa voz, que puede ser algo muy valioso, a pesar de la pedantería.

¿En grupo se decide mejor que de manera individual? En promedio sí, cuando hay un método. Pero esto ocurre pocas veces: se piensa que una decisión es sentarse en una mesa y charlar. Por ejemplo, el consenso es una de las peores maneras de tomar decisiones, porque es muy lento. Pero hay métodos colaborativos, democráticos, con algún sistema de votación, que son más rápidos. Que 5 o 7 personas piensen lo mismo es muy difícil, lo que es distinto a que haya un acuerdo. Se da un falso consenso: hay 4 que dicen que sí y yo pienso que no, digo que sí y me quedo con la bronca.

El famoso “la seguimos por mail...” Exacto, no se llega a un acuerdo y hay situaciones circulares. Pero en general un equipo que trabaja bien toma mejores decisiones y hace mejores estimaciones que una sola persona.

Hay otros sesgos grupales: si mi jefe habla primero, estoy más condicionado que si habla último. Está comprobado que la gente cambia su opinión después de que hablan cinco o seis personas que piensan lo contrario. En los directorios o comités de las empresas se da también información asimétrica: el que presenta los temas exhibe los datos que le convienen para apoyar su decisión. Y en grupos también pesan más las “opiniones extremas”, porque los que dudan o tienen una posición intermedia no se animan a hablar por temor a ser considerados “tibios”.

¿Cuánto tiempo dedican los gerentes a decidir? Menos del 15% del tiempo de las reuniones de directorio se dedica a discutir decisiones estratégicas. Hay una “zona de confort”...

Por favor, si vuelve a repetir lo de “zona de confort”, terminamos la nota acá.

Sí, es cierto, es un tremendo lugar común del discurso de los “gurúes” de gestión: ¿por qué me quieren sacar de esta zona, si trabajé tanto para llegar y me siento tan cómodo? (Risas) Hablando en serio, a lo que me refiero es que se gasta mucho tiempo en los boards tomando decisiones que no generan conflicto y que salen cómodas.

¿Cuál es la empresa con mejor esquema de decisiones en el mundo? Hay algunas firmas con métodos muy buenos, que eliminan escalones intermedios. Por ejemplo, en Dell la persona que entra, si la ascienden siete veces, reporta directamente a Michael Dell. En otras empresas, con siete niveles no usted no llega ni a subgerente. Hay culturas que animan a la gente a que tome decisiones y se comprometa con ellas.

¿En el ámbito corporativo se sobrevalora el optimismo? Siempre el que da buenas noticias es mejor recibido que el que da las malas, y por eso en grupos se pierden alertas muy importantes, porque nadie quiere ser el que dé una mala noticia. Y el otro punto es que muchas veces el deseo tiñe los pronósticos. Una cosa es que uno quiera que algo pase y lo que piensa en realidad: si alguien es pesimista se lo confunde con alguien a quien le falta garra. Una vez en una clase en la UBA pedí que levantaran la mano quienes pensaban que iba a ganar Argentina contra Alemania, en el último Mundial de Sudáfrica. Una chica sola levantó su mano por Alemania y casi la matan. El argumento era que estaba “pateando en contra”.

¿La consultoría de grandes nombres ayuda realmente a tomar mejores decisiones o sirve para salvar el pellejo de los gerentes, que si cometen un error después pueden decir: “Ah, miren que fue un consejo de la consultora”? Hay casos y casos, pero creo que en líneas generales agregan valor, porque dedican el tiempo que los gerentes no tienen a pensar temas estratégicos, que muchas veces con el caos cotidiano la línea no tiene tiempo de analizar. Y se animan a decir cosas que los empleados no se animan. Claro que hay consultoras que actúan en forma poco ética. Y también pasa que es importante definir la decisión con el cliente, porque cuando la recomendación viene de afuera, es mucho más baja la tasa de implementación.

¿Tener más opciones para elegir es bueno o es malo? Hasta no hace mucho tiempo se pensaba que, cuanto más opciones, mejor para el cliente o para el consumidor. Hoy, gracias a estudios de neurociencias y economía del comportamiento, se sabe que la gente se marea y hasta se puede deprimir cuando las opciones son muchas, porque siente que no está eligiendo la mejor, y porque suma todo el resto de las opciones como “costo de oportunidad” en lugar de comparar con la inmediatamente inferior. Las empresas están aplicando hoy este procedimiento: en lugar de ofrecer 145 opciones se concentran en unas pocas. Y otras empresas aprovechan sesgos no para evitarlos, sino para forzarlos.

¿Cuál sería un caso de esa práctica? Hay marcas que ofrecen productos “superpremiun”, carísimos, que saben que no se van a vender, pero que corren el marco de la decisión. Esto pasa mucho en las vinerías: hay botellas de 10 pesos, de 20 y de 30. Y si se ingresa al catálogo una de $ 200, por más que no se venda, lo que logran es que salgan muchas más de $ 30, porque mucha gente opta por alternativas de precio “intermedias”, independientemente de su valor en términos absolutos.

The Economist, el semanario británico, lo hizo: propuso alternativas de venta de contenidos caros, que sabía que nadie iba a elegir, pero ese dato influía en el ticket promedio de lo que sí se elegía.

Copyright Clarín, 2011.

 

Aquí se encuentra el secreto mejor guardado de Coca Cola

La fórmula de la bebida fue guardada en una bóveda del museo "El mundo de Coca-Cola".

Coca-Cola cambió ayer, por primera vez desde 1925, la ubicación de la fórmula de la más famosa de sus bebidas, uno de los secretos industriales mejor guardados de la historia (ver Coca-Cola trasladó su fórmula por primera vez en 86 años).

Durante 86 años, la codiciada fórmula de la gaseosa había permanecido en una caja fuerte en el banco SunTrust de Atlanta (Georgia), pero la compañía decidió trasladarla al museo "El mundo de Coca-Cola", localizado en esa misma ciudad.

Como parte de la exposición "La caja fuerte de la fórmula secreta", los visitantes del museo podrán ver  el recipiente que durante más de ocho décadas guardó el secreto de la Coca-Cola, aunque el documento de la fórmula original de la gaseosa permanece bajo llave y no está expuesto al público.

Se cree que la bebida ha variado su fórmula varias veces desde que se creó a fines del siglo XIX, aunque la empresa sólo admite algunos cambios menores en la receta.

Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo con ventas diarias de 1.700 millones de gaseosas.

09/12/2011 14:31 | Agencia EFE

10 de Diciembre: DIA INTERNACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS

QUE SON LOS DERECHOS HUMANOS.....DESCUBRILO

Contar con un equipo.-

Empresas destinadas a atraer talentos.

Las mejores compañías sobrepasan a sus competidores en parte gracias a que atraen verdaderos talentos, gente en el tope de su profesión. Y la mantienen a bordo al asegurarse de que sean parte de una empresa conformada por individuos extraordinarios, todos ellos luchando por las mismas metas ambiciosas.

A lo largo de siete años de investigación activa sobre lo que separa negocios de alto desempeño del resto, hemos llegado a la conclusión de que la mayoría de las compañías exitosas sobrepasan a sus competidores en parte al desarrollar una cultura de talento superior. Atraen lo que nosotros llamamos verdadero talento -y luego mantienen a estas personas de alto nivel a bordo, al hacerles entender que ellos son parte de una empresa seria, una empresa que está conformada por individuos talentosos y comprometidos, todos ellos luchando hacia las mismas metas ambiciosas. En otras palabras, los negocios de alto desempeño se hacen merecedores de dichos talentos extraordinarios.

Cuando hablamos de talentos extraordinarios, no estamos hablando de estrellas con grandes egos. Estamos hablando de gente que está en el tope de su profesión (los mejores investigadores de la industria farmacéutica, por ejemplo) así como aquellos que son muy buenos en lo que hacen (como los vendedores que constantemente concretan nuevos y grandes clientes). También nos referimos a los individuos para los que su trabajo no es sólo un trabajo sino una fuente personal de orgullo.

Hemos determinado que si las organizaciones quieren convertirse en magnetos de talento, deben establecer una especie de cadena perpetua de reacción en la que los trabajadores de alto nivel atraen a otras personas altamente capaces. Esos trabajadores deben poner las expectativas de mérito en sí mismo tan alto como aquellas expectativas que ponen frente a los nuevos talentos que están intentando reclutar. Esto pone de cabeza la “guerra por el talento”; mueve el énfasis de atraer empleados “estrella” hacia crear una compañía de la que todo empleado que tome en serio su trabajo quiera hacer parte.

Empleados de alto desempeño establecen un ambiente en el que florecen tres cualidades fundamentales e igualmente importantes, ambicionadas por los talentosos. La primera es capacidad. Los empleados verdaderamente talentosos quieren saber que el equipo al que se están uniendo tiene lo que se necesita para prosperar en situaciones difíciles. Los empleados observan esto a través de la competencia evidente de aquellos a su alrededor.

La segunda cualidad es predictibilidad. Para medir sus propias posibilidades de éxito, el empleado verdaderamente talentoso demanda saber lo que puede esperar de los otros. Trabajadores de alto desempeño generan esto a través de un extendido compromiso de mutua rendición de cuentas.

La tercera es confiabilidad. Empleados verdaderamente talentosos consideran que deben poder contar con sus colegas para hacer las cosas bien. Esta confianza surge en trabajadores de alto desempeño cuando hay una cultura del honor implícita. Adicionalmente, empleados verdaderamente talentosos necesitan estar trabajando con otros que comparten su misma mentalidad y que no se aceptaran compromisos perjudiciales y que lucharán por mejorías continuas.

Tal vez la mejor manera de evaluar si su negocio merece o no talento superior es preguntarse a sí mismo: ¿son mis empleados tan buenos que están siendo tentados fuertemente por mis competidores? Y cuando eligen irse, ¿es porque son los mejores de la industria y han sido persuadidos por generosos incentivos? Y más importante, ¿he logrado atraer y retener suficiente talento que puedo soportar las pérdidas de talento?

Cuando las compañías proveen un ambiente de trabajo con tres cualidades esenciales -capacidad, predictibilidad y confiabilidad – establecen la escena para que el talento brille y para que la organización como un todo florezca.

Por:  Javier Carrara, Director de Recursos Humanos para Sudamérica Hispana.