RECURSOS HUMANOS: ENTREVISTA DE SELECCION.- PRIMERA PARTE

La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia. Puede definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos, informar y motivar.
El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

7.1. Tipos de entrevista

A) Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensión:

➢ Normal.

➢ Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante.

C) Por la modalidad:

➢ Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.

➢ Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.

➢ Mixta.

Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más información.

D) Por el momento:

➢ Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.

➢ De selección propiamente dicha.

➢ Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el número de participantes:

➢ Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.

➢ Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.

➢ De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista individual.

➢ Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales emite un informe.

7.2. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista

En una entrevista intervienen variables ambientales y de carácter social que determinan su significación y condicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organización

La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el candidato.

B) Ambiente físico

El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realización.

C) Los protagonistas

➢ Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología (ciencia que estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.

➢ El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.

➢ Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.

➢ Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

➢ La situación económica y la posición social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicament conduce a múltiples errores. El factor perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.

7.3. Fases de la entrevista de selección

A) Preparación de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Organización, persona y puesto.

➢ Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.

➢ Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.

➢ Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el curriculum vitae.

C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

➢ Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.

➢ Desarrollar información sobre formación y experiencia.

➢ Evaluar el desempeño profesional.

➢ Analizar características personales.

➢ Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con las exigencias del puesto. Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas; no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación; manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomar más notas de las necesarias.

D) Final de la entrevista de selección

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.

7.4. Obtención de información

La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar

La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo preferibles aquéllas que requieran respuestas descriptivas.No deben inducirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.

7.5. Evaluación de candidatos

Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:

➢ Efecto impresión. Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.

➢ Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.

➢ Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.

➢ Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

➢ Efecto proyección. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.

➢ Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.

➢ Efecto tendencia central. Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.

➢ Efecto polaridad o de tendencias extremas. Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.

7.6. Informe de evaluación

En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato.